VUESTRA FORMA DE LIDERAR

Líderes Reales

Hay tantas definiciones de liderazgo como organizaciones en las que se aplica. Aquí, nos referimos al liderazgo aplicado, al que se desarrolla en el día a día en las organizaciones de nuestros clientes. Creemos que las experiencias nos enseñan mucho, y por eso creamos esta sección. Entrevistados por David Escamilla, los protagonistas, son ellos.

Nuestros clientes, los protagonistas

VERITAS

ALIMENTACIÓN ECOLÓGICA

“Para mi, trabajar en el Área de Talento y Formación es un regalo” dice Lorena Sánchez, Talent & Training Manager en Veritas. Y se comprende, si nos atenemos al objetivo de la compañía: “Ser el supermercado amable y que los cliente se vayan de la tienda mejor que lo que han entrado”.

Una filosofía liderada por Silvio Elías cofundador y consejero delegado de Veritas, que se traduce en detalles como entregar una chocolatina para generar ese momento amable de conexión con el cliente.

Lorena explica que la retención del talento es el gran reto actual y a la vez, gracias a la filosofía y valores de Veritas, en su caso: “No nos cuesta encontrar personas con el ADN que necesitamos porque nos identifican y ellos vienen a nosotros.” Un ADN que, según sus palabras, significa: “Ser honesto, amable, alguien que se quiera sumar al proyecto y que quiera tener impacto… Cualquier persona que comulgue con esos valores, tiene lugar en Veritas.”

XARXA SANITÀRIA I SOCIAL DE SANTA TECLA

AGRUPACIÓN DE FUNDACIONES SANITARIAS Y SOCIALES

Llevando 850 años de historia, tienen una visión muy amplia de la evolución del liderazgo. “Hay una parte de liderazgo que cambia y hay que saber adaptar a los líderes para esta nueva realidad. Es necesario que integren el cuidado y el bienestar de las personas en el día a día.” nos dice Montse Miralles, Directora de RRHH y los cambios afectan claramente a las demandas y necesidades de las nuevas generaciones: “El salario es algo de base pero hay muchas cosas que hay que tener en cuenta: sistemas de flexibilidad de conciliación, de desarrollo, de reconocimiento,… Hay que tenerlos y saber venderlo cuando buscas talento.” E incluso va más allá. En palabras de Montse: “Ahora para entrar en una organización, las personas miran qué aporta la compañía a la sociedad. Las nuevas generaciones comprueban cómo encajan en la empresa y si no, no les interesa.”

COMERTIA

ASOCIACIÓN CATALANA DE EMPRESA FAMILIAR DEL RETAIL

Según nos explica Elisabet Vilalata, directora general de COMERTIA, su lema es “Compartir para competir”, y la misión es estar al servicio del socio. Añade: «Una de las verticales más importantes es la formación y el talento. Organizamos muchos encuentros dirigidos a distintos profesionales donde buscamos temas en los que pueden compartir y debatir desde sus experiencias.»

«El Informe sectorial de remuneraciones (ISR) es un informe que hacemos cada 2 años con CEINSA, desde hace 16 o 18. Es muy útil, nos sirve para analizar los distintos perfiles profesionales y su evolución. Observamos cómo está cambiando el sector a efectos salariales y también acerca de los nuevos cargos que están apareciendo. También les sirve a nuestros asociados para comparar lo que tienen internamente, los salarios de los distintos puestos con los que presenta el informe.»

NAITEC

CENTRO TECNOLÓGICO ESPECIALIZADO EN MOVILIDAD Y MECATRÓNICA, EN NAVARRA

En un sector tan masculino como es la tecnología, NAITEC cuenta con una mujer como directora general : «Tiene una preparación muy alta. Es doctora en Físicas y experta en gestión de empresas. Nos aporta inspiración» continúa Sara: «Y eso es importante. Necesitamos modelos reales de mujeres que están en puestos de decisión y de responsabilidad.»

Los retos para Recursos Humanos que identifica Sara están relacionados con la gestión del talento, de sus particularidades y de lo que llaman «colaboración sin barreras» porque «las nuevas generaciones que tienen otra forma de entender el trabajo y a veces en las empresas no estamos preparados. No solo es la convivencia, sino la colaboración entre perfiles muy diferentes en origen, edad, titulación, distintas formas de ver los problemas, etc.» Y en ese contexto, se trata de aportar desde Recursos Humanos: «una mirada de cambio, de frescura, de repensar, …» que acompañe al desarrollo de las personas y de la organización.

GEOALCALI

SECTOR MINERÍA. EXPLOTACIÓN DE YACIMIENTO DE POTASA

«Pretendemos revertir toda la generación de riqueza en los stakeholders» explica Javier Olloqui, Director RRHH, Fundación, IT en Geoalcali. «Una de las formas es fomentar el empleo en la zona, también el desarrollo de proveedores locales y en general, la potenciación de toda la comunidad alrededor de la mina. Intentamos potenciar la inserción de mujeres en este sector que clásicamente ha sido muy masculino (la tecnología lo favorece) y también trabajamos mucho con los estudiantes para dar a conocer lo que es la minería del siglo XXI y se rompan los estereotipos.»

Un proyecto muy diferente de lo que la sociedad cree: «La minería es un sector que está injustamente tratado, es calificado muy negativamente. Sin embargo es la base del sistema productivo. Los requisitos a nivel ambiental son muy muy exigentes,  En concreto, nuestro proyecto no va a dejar ningún residuo en superficie. Es muy innovador. De los pocos en el mundo que una vez que se obtiene la potasa, todo lo demás se vuelve a introducir en la tierra a través de las galerías.»

GRUPO ASV

SECTORES TRANSPORTE SANITARIO, SERVICIOS FUNERARIOS, COMPAÑÍA DE SEGUROS (MERIDIANO)

“No puedes ocuparte de la motivación sin tener los factores higiénicos resueltos.” dice José Andrés Sánchez, Director Corporativo de Personas y Cultura del Grupo ASV. Continúa: “El abc es tener los factores higiénicos solucionados. Esto únicamente lo puedes hacer con una metodología potente que después de una buena descripción de puestos se haga una valoración de puestos con las que se obtienen unas bandas salariales para cada puesto y así hacer una política retributiva que sea equitativa dentro de la organización y a la vez seamos competitivos externamente.

A la vez en Grupo ASV están enfocados en la innovación, mejorar sobre lo que se hace y también la innovación disruptiva. Y para eso, dentro de sus desafíos actuales está: “La implantación de Lean Management, metodología que hemos elegido para fomentar la innovación, porque la innovación surge de una condición: la confianza y la autonomía de los equipos. Y también la potenciación de herramientas colaborativas.”

CAF SIGNALLING

SECTOR DE SEÑALIZACIÓN Y CONTROL PARA EL TRANSPORTE FERROVIARIO

Somos una empresa de tecnología” nos cuenta José Antonio Menéndez, People & Communication Director en CAF Signalling. “Sin embargo, son las personas las que desarrollan la tecnología y además, es una tecnología al servicio de las personas.” Por eso, dan mucha importancia a los valores, no como algo general sino que se ocupan de “Traducir los valores al lenguaje del día a día de cada puesto.” Porque según añade José Antonio: “Cada uno se encuentra con los valores de una forma diferente y tiene que saber identificar qué conductas están alineadas con los valores en su trabajo diario y cuáles no.

En la misma línea de cuidar a las personas y de conseguir su involucración y desarrollo, se encuadra la CAF SIGNALLING University, para: “Organizar de una forma estándar y alineada con los planes de carrera tanto la formación en desarrollo de competencias soft, como la parte de adquisición de conocimientos técnicos y la transmisión de cultura”.

CAF SIGNALLING apuesta por atraer y retener talento con todas las herramientas a su alcance: “Somos un sector muy pequeño, endogámico, muy especializado y por eso es especialmente relevante contar con una política retributiva atractiva que nos ayude a atraer y retener talento.

TRACASA

SECTOR SOLUCIONES DIGITALES PARA EL SECTOR PÚBLICO

«El café para todos ya no existe» explica Daniel Goñi, director de Personas & Talento de Tracasa. Y continúa: «Las nuevas generaciones tienen su escala de valores diferente a las de las anteriores, pero son igual de lícitas. Para ellos, el lugar de trabajo cumple una labor social mucho más que para otras generaciones. Aplicamos políticas generales pero atendemos a las necesidades particulares no solo de las generaciones sino de cada una de las personas.»

Daniel tiene claro que vivimos momentos de cambio permanente y eso lo aplican en su gestión de las personas: «Tenemos unas políticas pero las vamos evolucionando, que creemos que es lo importante.»

ALLIANCE HEALTHCARE

SECTOR SOLUCIONES GLOBALES PARA EL SECTOR FARMACÉUTICO

“Somos una empresa de salud y también de cara a nuestros colaboradores” dice Antonio Mª Martín López, Director RRHH Alliance Healthcare España.

En esa línea ya iniciaron una política «Smart working» antes de la pandemia y su proyecto Visión 23 se basa en un estilo de liderazgo propio construido entre todos, de abajo a arriba, en workshops.

«Trabajamos en la sostenibilidad tanto económica como medioambiental y también «managenrial» para que los resultados sean en vez de excepcionales, sostenibles en el tiempo.»

KNAUF

SECTOR CONSTRUCCIÓN (fabricantes de paneles de yeso laminado y productos de construcción en seco)

El liderazgo es una cualidad que se demuestra en el cara a cara.” dice Daniel Orta, People Director & Compliance Officer KNAUF Iberia.

Daniel es muy consciente de que ser líder no es un comportamiento teórico: “Es nuestro equipo quien nos puede poner y quitar la etiqueta de líderes.”

Para KNAUF tener unos valores claros y bien definidos es fundamental. Y estos valores son: humanidad que se basa en la idea de “sentirse como una gran familia”, colaboración, compromiso y espíritu emprendedor.

BORGES

SECTOR ALIMENTACIÓN

El éxito más fácil de aplaudir es el económico, y para conseguirlo tienen que existir muchos otros éxitos” nos cuenta Victoria Morales, Directora de Recursos Humanos de Borges, una empresa familiar de 125 años, gestionada por la cuarta generación. Estos datos ya nos indican que saben de lo que hablan: “Estamos orgullosos de haber sido capaces de anteponer la visión de grupo, el proyecto a las individualidades de las familias” y sigue Victoria explicándonos acerca de su manera de proceder: “Los trabajadores son una parte muy importante. A las personas hay que darles voz. Las grandes ideas de la compañía, muchas veces han venido de dentro, de producción, de almacén,…

CONOR BIKES

SECTOR DEPORTE – MOVILIDAD

Arantza Maquirriain, Directora de Recursos Humanos nos cuenta que: “Conor Bikes es ser fieles al propósito de empresa: mejorar tu vida pedaleando. Creemos lo que decimos, hacemos lo que decimos. Por tanto, creemos en lo que hacemos.”

Una compañía con dos ejes vitales para potenciar el talento: “Primero la formación y luego la comunicación. Es importante tener tiempo para hablar, para que cada uno sepa donde estamos y hacia dónde tenemos que ir.” Y como consecuencia, nos sigue explicando Arantza: “La plantilla está muy identificada, valora mucho cómo estamos trabajando con las personas y esto hace que sean nuestros propios embajadores.”

MUTUA NAVARRA

SECTOR PÚBLICO. SALUD.

Cristina Patier, directora de Gestión de Personas de Mutua Navarra explica que, en estos 115 años de funcionamiento, han crecido con unos valores muy sólidos: “La buena gestión, la transparencia y la ética son nuestros valores fundamentales.” Puntos muy relevantes para una compañía que gestiona dinero público.

Cristina destaca su filosofía de potenciar el talento y el desarrollo de las personas: “Un concepto claro por el que apostamos desde hace años, es el liderazgo. Promovemos que el 100% de las personas sean líderes en su puesto de trabajo.”

Y nos cuenta en qué se traduce eso: “Ser todos responsables de que lo que hacemos, lo hacemos bien; que si hay algún tipo de problema, ser capaces de resolverlo; y la mejora continua, es decir proponer cambios y aspectos que nos hagan avanzar profesionalmente.”

DANI

PRODUCCIÓN, FABRICACIÓN Y DISTRIBUCIÓN DE CONSERVAS DE PESCADO Y MARISCO, Y ESPECIAS.

De una empresa familiar que nació hace 50 años, a una gran compañía productora, fabricante y distribuidora en más de 40 países, referente en el sector de conservas y especias.

Esteban Yubero, director de RR.HH. de DANI habla del proyecto en el que se encuentran inmersos ahora desde el área de Recursos Humanos: “Estamos en pleno comienzo del plan de empresa saludable donde hacemos mucho hincapié en la comunicación, el clima laboral y el liderazgo, con el foco puesto en la salud y la motivación de las personas.”

Nos explica también los aspectos de su política organizativa y retributiva en los que están avanzando con CEINSA: “En este momento, estamos trabajando en dos líneas. En la planta de Vilassar de Mar, estamos con la descripción y valoración de puestos. En Chile, nos están ayudando en el diseño de un modelo de retribución variable adecuado a sus particularidades.”

COVAP

COOPERATIVA de LÁCTEOS, CÁRNICOS Y ALIMENTACIÓN ANIMAL.

Juan José Lunar, Director de Recursos Humanos de COVAP, nos cuenta lo que les define: “Como cooperativa, nos caracterizamos por el papel fundamental de nuestros socios. Son nuestros clientes y también nuestros proveedores y eso es algo muy particular de nuestro modelo.”

Agradecemos la visión de Juan José sobre nuestra aportación: “En CEINSA entendieron muy bien lo que es COVAP y podemos decir que forman parte de nuestro Departamento de Recursos Humanos.” Y nos cuenta también los aspectos concretos de la colaboración: “Estamos digitalizando procesos de evaluación de desempeño, que nos da el valor añadido. a través de on people, de conocer el potencial de nuestros equipos y que se vea reflejado en un clic. También estamos analizando nuestra política retributiva y viendo mejoras para ir implementando, acompañados por CEINSA.”

FEDA

SOLUCIONES ENERGÉTICAS SOSTENIBLES. ENTIDAD PÚBLICA.

«Como empresa pública debemos ser impecables y referentes en lo que hacemos» así describir Sergio Millán su enfoque global y desde ahí actúan también en la gestión de las personas. Han sido pioneros en Andorra en conciliación y flexibilidad, beneficios sociales y ahora están trabajando en temas éticos y de igualdad.

Sergio tiene clara la misión de su departamento: «Alinear la estrategia y los objetivos de la compañía con la estructura organizativa y la cultura a través de seleccionar a las personas adecuadas, capacitarlos para los nuevos retos y retribuirles de forma que se sientan motivados.»

MAHESO

Jordi Ibáñez, Director de Recursos Humanos del Grupo MAHESO nos habla de los valores como impulso de su trayectoria de más de 40 años: “Las organizaciones son entes vivos. Los valores se deben ir adaptando al tiempo. Lo que hay que conseguir es que todos los componentes se sientan identificados. Es de sabios irse adaptando a los nuevos perfiles.”

Una compañía convencida de la innovación y el talento en su estrategia: “Con Maheso rompemos el estereotipo de las empresas familiares de rigidez y ser tradicionalistas. Maheso está profesionalizada. Nuestra toma de decisiones es muy ágil, esto ayuda. Desde siempre hemos trabajado el talento residente.”

CELO GROUP

Sonia Ridao, Corporate Human Resources de CELO Group, nos explica cómo ha conseguido la empresa transmitir sus valres a una gran pantilla: «La gran importancia está en la dirección de la compañía, estando muy presente en todas las culturas, en todas los países. Somos una empresa global y a la vez muy local. Yo diría que la clave y sobre todo desde el CEO, es mucho respeto por las otras culturas.»

También nos explica el valor de las personas en la compañía: » Cuando me incorporé hubo un cambio de marca importante reformulando la misión, la visión de la organización y se creó un claim dentro de todo esto, que es: Small things matter, con 4 pilares en los que focalizarnos para el crecimiento sostenible y uno de ellos es las personas.»

CINFA

«Nos mueve la vida» este es el inspirador claim de CINFA y el que define su estilo de liderazgo basado en las relaciones y en que confluyan los intereses de la empresa y de la persona. De esto habla Patricia Elía, Directora del Área de Desarrollo de Personas de CINFA.

NAFARCO

Amaya Ozoidi, Directora de Recursos Humanos de NAFARCO comparte sus claves prácticas de liderazgo: «Mucho hincapié en la transparencia y la empatía.» Para poder atender la demanda durante la crisis sanitaria, la involucración de la plantilla fue decisiva: «Al principio de la pandemia, hubo un incremento de ventas enorme. Los propios trabajadores se ofrecieron a hacer horas extras porque no dábamos abasto.»

IDENCITY

Jordi Hereu, presidente de IdenCity y de Hispasat, y ex alcalde de Barcelona nos explica en términos de liderazgo, qué ocurre en el ámbito privado y público: “Ambas dimensiones necesitan liderazgo. El liderazgo ayuda a que un equipo interrelacionado trabaje para cumplir unos objetivos. Es aquella fuerza que transforma lo deseable en lo que conseguimos. De la idea al resultado, a través del trabajo cooperativo.”

Continúa: “El sector público también tiene que estar sensible al cambio social, cambian demandas y el ritmo de las demandas. Y se requiere una adecuación de las organizaciones a esta sociedad que va cambiando. Por otro lado, los objetivos sociales y de desarrollo sostenible, son básicos para el ámbito privado. No solo te valoran por lo que produces sino por lo que devuelves al consumidor, en cuanto a responsabilidad social.”

CPEN

Teresa Minondo, directora de RR. HH de CPEN, nos cuenta que su principal reto es: “Profesionalizar la gestión de las personas y el desarrollo del talento. Tenemos camino por recorrer en ese sentido (descripción de puestos, valoración, planes de formación ligados a esas descripciones, gestión del conocimiento, matrices de competencias, …) También la gestión del cambio, los cambios culturales.”

Y su apuesta es potenciar la labor de las áreas de Recursos Humanos: “Los departamentos de Recursos Humanos de cada una de las empresas de la Corporación tienen que tomar un papel mucho más relevante del que tienen ahora. Ser los impulsores de los cambios.”

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