El 87% de los gerentes cree que la fuerza laboral de su organización va mucho más allá de los empleados

Anteriormente os hablábamos de cómo los modelos de fuerza laboral estaban transitando hacia un enfoque más fluido y mixto que abarcaba mucho más que los trabajadores en plantilla. Hoy os hablaremos de otro informe, ‘Workforce Ecosystems. A new strategic approach to the Future of Work’, que ahonda en la cuestión introduciendo un nuevo concepto: el ecosistema de fuerza laboral. 

Tras encuestar a 5.118 profesionales, entrevistar a 27 ejecutivos y realizar una revisión de la literatura sobre gestión de ecosistemas y capital humano, la principal conclusión a la que llega el tándem formado por MIT Sloan Management Review y Deloitte es que para la mayor parte de los gerentes, sus colaboradores externos – contratistas, proveedores de servicios, desarrolladores de aplicaciones, “gig workers” e, incluso, bots – también forman parte de su fuerza laboral y esto requiere adoptar un enfoque integrado de gestión del talento.

¿En qué punto estamos?

Según el informe, cerca del 87% de los gerentes encuestados considera a algunos trabajadores externos como parte de su fuerza laboral. Además, un 33% de los encuestados espera incrementar la colaboración externa en los próximos 18 a 24 meses y más del 50% de las organizaciones cree que aumentará el uso de plataformas online para acceder a talento externo. En la misma línea, un 57% de los encuestados afirma que su organización utiliza prácticas de innovación abierta en las que personas externas o empresas contribuyen al desarrollo de productos y servicios.

Las tendencias que impulsan este cambio en la composición de la fuerza laboral de las organizaciones nacen antes de la pandemia.  MIT SMR-Deloitte las resumen en que la naturaleza del trabajo y las preferencias de los trabajadores están evolucionando y la tecnología está transformando la gestión de las personas. 

De esta manera, hemos pasado de una visión del trabajo basada en procesos y centrada en optimizar el desempeño laboral a otra basada en proyectos y equipos y centrada en la velocidad, la innovación y las relaciones. Además, los colaboradores dan más importancia al propósito, la flexibilidad y las experiencias personalizadas que a la estabilidad y la seguridad laboral. Y, finalmente, avances como las analíticas, la inteligencia artificial o el machine learning han permitido desarrollar las herramientas necesarias para mejorar los sistemas de gestión del talento o crear plataformas laborales externas. Sin olvidar que la tecnología también puede ser un “trabajador”. 

Hacia un ecosistema de fuerza laboral

En este contexto y con el objetivo de encontrar ese enfoque integrado que permitirá gestionar de forma estratégica un grupo tan diverso de colaboradores, internos y externos, nace el concepto de ecosistema de fuerza laboral. El informe lo define como una estructura enfocada a crear valor para la organización y que engloba a todos aquellos actores que trabajan en pos de unas metas individuales y colectivas. Aunque pueden variar considerablemente de una organización a otra, todos los ecosistemas de fuerza laboral tienen en común, además de la mencionada creación de valor, que están basados en complementariedades – algunos miembros del ecosistema trabajan de forma independiente, pero juntos ofrecen valor a sus clientes mutuos – e interdependencias – algunos miembros dependen unos de otros para lograr el éxito compartido. 

En la práctica, esto significa que un ecosistema de fuerza laboral incluye tanto a los empleados como a los stakeholders externos – personas, empresas o tecnologías – que no trabajan directamente para una organización, pero que contribuyen de forma significativa a su éxito. Son muchos los ejemplos en este sentido que menciona el informe, dos de los más representativos: la NASA, que también considera fuerza laboral a aquellos científicos ciudadanos que contribuyen a su misión a través de eventos como el International Space Apps Challenge, o Amazon, que supera el millón de empleados, pero cuenta con más de 2 millones de propietarios de negocios independientes que venden sus productos, y agregan valor, en Amazon Marketplace. 

Los ecosistemas de fuerza laboral impactan en todas las áreas de la organización…

Tal como señala MIT SMR-Deloitte en su informe, los ecosistemas de fuerza laboral pueden impactar profundamente en las empresas, en cómo operan y en el valor que proporcionan a sus clientes. Para empezar, al incluir a todo tipo de colaboradores y reconocer las diferentes formas de valor que aportan, las organizaciones pueden desarrollar una visión integrada de su fuerza laboral que funcione como base para la toma de decisiones estratégicas. Además, con este nuevo enfoque, pueden elegir entre una gran variedad de mecanismos que van mucho más allá de la mera contratación tradicional de empleados a largo plazo. 

Eso sí, los ecosistemas de fuerza laboral, de por sí estructuras abiertas y flexibles, exigen nuevas prácticas de liderazgo. Líderes capaces de reconocer y abordar todos los tipos de colaboradores que contribuyen a sus ecosistemas y de comprometerse con todos ellos. Y, por supuesto, líderes que reconsideren qué significan la diversidad, la equidad y la inclusión para su organización y sepan cómo alinear sus políticas de fuerza laboral con estos valores. Solo así podrán desbloquear una mayor innovación. 

Por otro lado, en lo que respecta a la gobernanza, transitar hacia un ecosistema de fuerza laboral requiere adoptar un enfoque integrado, multifuncional, para gestionar también a los trabajadores externos y, muy importante, decidir quién es en última instancia el responsable de estos. Además, es vital crear una infraestructura tecnológica capaz de recopilar y compartir datos y realizar analíticas para evaluar si el ecosistema está funcionando correctamente y, sobre todo, la organización ha de garantizar que los ejecutivos con responsabilidades de gobernanza del ecosistema tengan responsabilidades e incentivos relacionados con el desempeño de este.

… y, sobre todo, en la gestión del talento

Al final, lo que plantea el informe es que cuando pasamos de un enfoque de la fuerza laboral centrado en los empleados a otro centrado en un ecosistema, los procesos relacionados con la gestión del talento deben evolucionar. Esta evolución debe darse en las áreas de planificación de la fuerza laboral, adquisición de talento, gestión del desempeño, compensación, formación y desarrollo de carrera, entre otras. 

Así, por ejemplo, el área de planificación debería adoptar una definición mucho más amplia que incluya la fuerza laboral humana y digital a la que se accede desde una amplia gama de fuentes de talento; la adquisición de talento ha de convertirse en un proceso integrado y multifuncional que abarque recursos humanos, adquisiciones, IT y otros equipos; la gestión del desempeño debe alinearse con las necesidades organizacionales huyendo de las revisiones anuales y la formación y el desarrollo de carrera deben apoyar las habilidades y competencias estratégicas, entre otras recomendaciones.

Riesgos de los ecosistemas de fuerza laboral

Adoptar un ecosistema de fuerza laboral permite a las organizaciones, por ejemplo, compartir colaboradores con otros miembros del ecosistema para llenar brechas de habilidades a corto plazo, con los beneficios a nivel de costes, tiempo y oportunidades para todos que esto conlleva. Pero también implica riesgos. Los principales, que la cultura organizacional y las prácticas establecidas actúen como barreras. Tal como indica el informe, crear una cultura corporativa coherente es complejo, si le añadimos el trabajo remoto y los retos de gestionar diversos colaboradores externos, la labor se complica más y por ese motivo, puede suponer un freno para culturas rígidas y tradicionales.

Además, los marcos legales y regulatorios relacionados con el trabajo han ido evolucionando para proteger a los trabajadores y garantizar su cumplimiento, al tiempo que se desarrollan nuevas estrategias de fuerza laboral, no es fácil. Especialmente cuando el ecosistema está formado por miembros de distintas geografías. También hay que tener en cuenta cómo mantener la calidad y la marca o determinar quien puede usar la propiedad intelectual de la organización cuando son varios los stakeholders participantes. 

Por último, otro aspecto en el que reflexionar es en lo relacionado con la equidad salarial. En este sentido, podrían existir empresas que apostaran por adoptar un ecosistema de fuerza laboral para incrementar la presencia de trabajadores externos y, así, evitar determinados costes (seguridad social, beneficios, etc.), lo que aparte de perjudicar a los propios empleados, podría transferir ciertas responsabilidades de la red de seguridad social de las empresas a los gobiernos. 

Como conclusión y teniendo en cuenta lo plantea el informe elaborado por MIT SMR-Deloitte, la externalización de trabajos crece, no solo en volumen, sino también en criticidad de las tareas que este tipo de colaboradores realizan. Sin embargo, son pocas las compañías que están preparadas para gestionar una fuerza laboral tan diversa – según el informe, solo un 28% de los encuestados consideraba estarlo. Las soluciones pasarán por ir ampliando el enfoque de las áreas de recursos humanos y poder contemplar las necesidades y requisitos de todos los actores – personas, empresas y tecnologías – que contribuyen a crear valor. Como siempre, puede ser una oportunidad diferente de vincular talento. Las compañías que sepan verlo y actuar en consecuencia, pueden desmarcarse e ir por delante.

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