Não é o valor do aumento que desmotiva as equipas. É a incapacidade de explicar como se chegou a ele.
Por Toni Piniés, Talent Manager CEINSA
Uma pessoa da equipa avisa que tem uma proposta de outra empresa. A resposta mais comum que vejo nas organizações é uma espécie de gestão de pânico: perguntar quanto ganha o colega mais bem pago da mesma função e subir o salário até quase esse valor. Sem estudo de mercado, sem ligação a resultados, sem critério que resista a uma segunda pergunta.
Funciona uma vez. Depois começa a circular. E o efeito é sempre o mesmo: só se dá atenção a quem se queixa ou ameaça saltar. A forma mais eficaz de conseguir um aumento deixa de ser trabalhar bem. Passa a ser fazer barulho.
Isto gera muito mais desordem numa organização do que qualquer aumento salarial isolado.
O problema não é quanto se paga
Quando pergunto a responsáveis de equipa como chegaram a um determinado aumento, a resposta mais comum ainda é vaga: “fazia sentido”, “achámos justo”, “estava a ficar atrasado em relação ao mercado”. Nenhuma destas respostas resiste a uma segunda pergunta: porque é que essa pessoa, e não outra na mesma função?
Um departamento financeiro não aprova um movimento de tesouraria sem conseguir explicar como chegou a ele. Um departamento de produção não altera um processo sem documentar o motivo. Em recursos humanos, ainda é frequente decidir-se um aumento sem conseguir explicar, com critérios objetivos, como se chegou àquele número.
Isso não é falta de vontade. É falta de sistema.
Um aumento sem critério desmotiva mais do que um aumento pequeno
Quando uma pessoa recebe, ano após ano, um aumento ligado apenas ao custo de vida, sem qualquer relação com o que fez, a motivação desliga-se sozinha. Não importa o que faça, o resultado é sempre parecido. E se não importa o que faça, deixa de haver razão para aprender ou melhorar.
O inverso também é verdade. Quando explico a alguém, com critérios claros, porque razão o aumento correspondeu àquilo que fez, e não só ao resultado final, mas também ao caminho até lá, essa pessoa sabe exatamente o que repetir no ano seguinte. A conversa deixa de ser sobre se foi justo ou injusto e passa a ser sobre o que é preciso melhorar para chegar ao próximo objetivo.
Fair play salarial
A Diretiva Europeia da Transparência Salarial vai obrigar as empresas a ter critérios explícitos de remuneração. Mas não obriga a inventar nada de novo. Obriga a fazer, com regras claras, aquilo que já deveriam estar a fazer: explicar por que razão remuneram cada pessoa da forma como remuneram.
É uma espécie de fair play salarial. Se seguires as regras e tiveres bom desempenho, sabes que há reconhecimento. Se não seguires, também sabes o que esperar. E as regras são as mesmas para toda a gente.
Sistematizar o senso comum
A resistência que encontro mais frequentemente não é técnica. É emocional. Muitos responsáveis sentem que, ao introduzir critérios e sistemas, perdem autonomia sobre as suas próprias decisões de reconhecimento. É uma sensação legítima, sobretudo em empresas de gestão mais familiar, onde durante anos o reconhecimento se fez por mérito, mas também por lealdade e proximidade, sem qualquer critério escrito.
Sistematizar não significa substituir o julgamento de quem gere pessoas. Significa organizar aquilo que já se faz de forma intuitiva: definir poucas variáveis, fáceis de entender, com regras claras sobre o que acontece se os resultados forem bons, médios ou maus. E, sempre que possível, sistemas de reconhecimento autofinanciados, em que o próprio resultado gera a margem para pagar o aumento.
Feito assim, o sistema deixa de restringir. Passa a proteger. Protege quem decide, porque pode justificar cada escolha. E protege quem é avaliado, porque sabe que a regra é a mesma para todos.
A pergunta que devia fazer-se antes de qualquer aumento
Antes de decidir um aumento salarial, há uma pergunta que qualquer responsável devia conseguir responder sem hesitar: consigo explicar, com critérios claros, como cheguei a este número?
Se a resposta for sim, o sistema está a funcionar. Se for “depende” ou “achei que fazia sentido”, há um problema estrutural, não é apenas uma questão de valores.
Reconhecer o mérito de forma justa não é complicado de definir, ainda que seja difícil de executar bem: é conseguir dar a cada pessoa aquilo que corresponde à sua contribuição, considerando tanto as suas possibilidades como os resultados que efetivamente alcançou. Tudo o resto é gestão de risco disfarçada de política salarial.
