Por trás de cada folha de cálculo complexa está normalmente alguém pouco disposto a partilhar o que sabe.
Por Josep Capell, CEO da Ceinsa
Há um gestor, em quase todas as empresas, que sabe exatamente onde está cada valor na folha de cálculo dos salários. Só ele sabe abri-la, só ele sabe atualizá-la, só ele consegue explicar porque é que aquela célula tem aquela fórmula.
Quando se fala de transparência salarial, ninguém costuma falar dele. Fala-se da lei, dos prazos, da Diretiva Europeia.
Poucas vezes se chega à pergunta que realmente decide se uma empresa está preparada: onde estão os seus dados e quem os controla.
O que o Excel esconde quando a empresa cresce
O Excel é uma das melhores ferramentas alguma vez criadas. Não tenho dúvidas sobre isso.
O problema começa quando a empresa cresce e precisa de aproveitar essa informação de forma mais transversal, com maior rastreabilidade. É aí que a folha de cálculo começa a gerar instabilidade. A informação deixa de circular com facilidade e passa a depender de quem a construiu.
Isso não é um problema técnico. É um problema de gestão.
Uma boa política de compensação exige que os diretores vejam a informação, que os próprios colaboradores lhe possam aceder, e que os dados sirvam políticas de aumentos e de posicionamento em banda de forma transversal a toda a organização. Numa folha isolada, que só uma pessoa domina, isso simplesmente não acontece.
Porque é que tanta gente resiste a digitalizar
Muita da resistência à digitalização não é técnica. É pessoal.
Quando uma folha de cálculo é tão complexa que só uma pessoa a domina, essa pessoa ganha um certo poder. O trabalho parece imprescindível. Digitalizar significa entregar essa informação a outros, descentralizar decisões, dar autonomia a quem antes dependia dele.
Curiosamente, quanto menos capacitado está um gestor para essa mudança, mais gosta de ter tudo controlado.
Por isso, as empresas que melhor gerem a compensação são precisamente aquelas que procuram o contrário: líderes de Recursos Humanos capazes de descentralizar, de digitalizar e de tomar decisões, não de guardar informação para si.
Quando os dados são fiáveis, os rumores desaparecem
Durante anos, sem informação fiável, era comum as pessoas inventarem o salário dos colegas. Dizia-se que o último a entrar era sempre o que ganhava mais.
Quando existe ordem e os dados são conhecidos, isso muda. As pessoas passam a saber que a subida salarial depende de cumprirem objetivos e de uma boa avaliação de desempenho, não da relação que têm com o chefe. E deixam de precisar de negociar constantemente para se sentirem justamente pagas.
Tudo o que é subjetivo, a prazo, afasta talento.
O ajuste fino continua a ser humano
Nos próximos anos, a inteligência artificial vai tornar este processo mais rápido e mais económico. O primeiro desenho de uma política retributiva poderá fazer-se em muito menos tempo do que hoje.
Mas há uma parte que a tecnologia não substitui: o ajuste fino, a verificação, a adaptação de uma política retributiva à estratégia concreta de cada organização. Isso continuará a exigir conhecimento especializado, e sobretudo continuará a exigir alguém do lado da direção disposto a abrir mão do controlo que uma folha isolada sempre garantiu.
E há um risco que vale a pena assinalar: digitalizar sem esse acompanhamento pode significar apenas tornar mais rápido um modelo que já estava errado. Nem toda a ferramenta serve, e nenhuma resolve sozinha o que é, primeiro, uma questão de estratégia retributiva.
É por isso que, na CEINSA, acompanhamos cada digitalização com uma leitura clara dessa estratégia e um modelo desenhado à medida de cada organização, não apenas com a instalação de uma plataforma.
Digitalizar não é trocar de ferramenta.
É decidir partilhar poder.
