Antes de qualquer banda salarial ou estudo de benchmarking, há uma conversa que decide se o processo avança: convencer quem manda de que a transparência não lhe tira poder de decisão.
Por Cristina Prats
Poucos diretores dizem em voz alta que têm medo de perder poder. Mas é isso, quase sempre, que está por trás da primeira objeção que ouço quando se fala de transparência salarial: “isto quer dizer que deixo de poder decidir quanto pago a quem eu quiser?”
É esta pergunta, e não o calendário europeu, que decide se um processo de preparação salarial arranca a sério ou fica parado na intenção.
A resistência raramente vem de fora
Fala-se muito da transposição da Diretiva, da pressão do mercado, das obrigações que aí vêm. Mas, na prática, o primeiro obstáculo costuma ser mais simples e mais interno: convencer os diretores gerais e os comités de direção de que a transparência não é uma ameaça ao seu poder de decisão.
É por isso que, no meu trabalho, o primeiro passo nunca é técnico. É esta conversa. Só depois de a liderança estar genuinamente convencida faz sentido contratar quem estrutura bandas salariais, avalia funções ou compara com o mercado.
O rei de taifas
Há uma imagem que costumo usar com gestores que acham que a transparência é só burocracia.
Até agora, o poder de decidir salários funcionava, em muitas empresas, como um pequeno reino de taifas. Cada gestor, o seu próprio rei de taifas, com a sua lógica, as suas exceções, sem prestar contas a mais ninguém. Fazia sentido no momento. Mas ninguém de fora conseguia perceber os critérios, porque muitas vezes não existiam critérios. Existia intuição.
A transparência não vem acabar com a possibilidade de reconhecer quem contribui mais. Continua a ser possível pagar mais a quem entrega mais valor. O que deixa de existir é a decisão sem retaguarda: a diferença salarial passa a ter de assentar em algo que se consiga explicar — responsabilidade, complexidade da função, contributo demonstrado.
Sem esta conversa, o resto nem arranca
Isto explica também porque é que tantos processos de preparação salarial nunca saem do papel. Não é por falta de fornecedores de benchmarking ou de metodologia. É porque, sem a liderança convencida, a decisão de avançar — contratar especialistas, construir bandas, rever a estrutura de funções — simplesmente não é tomada.
Por onde começar
Primeiro, alinhar os diretores gerais e o comité de direção. Depois, mudar os termos da conversa: a questão não é o que se perde, é o que se ganha em troca — um critério que sustenta a decisão quando alguém perguntar porquê.
Só depois disto faz sentido entrar na parte técnica: avaliação de funções, bandas salariais, benchmarking, com apoio especializado sempre que a organização não tenha essa competência internamente.
O que fica no fim
Costumo dizer aos gestores mais céticos: perguntem à vossa equipa o que pensa da atual política salarial. Uma estrutura lógica, mesmo que implique abdicar daquele poder de decidir sozinho e sem critério, costuma trazer confiança, reduzir a incerteza e, muitas vezes, baixar o absentismo. É isso que retém as melhores pessoas.
