En los próximos meses, muchos departamentos de RR. HH. empezarán a preparar su presupuesto salarial para 2027. Podrán consultar previsiones de inflación, indicadores económicos, datos de negociación colectiva y estudios salariales. Pero habrá una información que ninguna fuente histórica puede ofrecer todavía: qué incrementos están planificando realmente las propias empresas para el próximo año.
Ese dato no existe hasta que las organizaciones lo comparten. Se construye agregando sus previsiones: cuántas tienen intención de revisar salarios, qué porcentajes están considerando, dónde concentrarán el presupuesto y qué criterios utilizarán para distribuirlo.
Para cada empresa participante, el valor es recíproco: aporta una parte de la información y obtiene una referencia de mercado que no podría construir por sí sola. Muchas decisiones individuales, analizadas de forma agregada, permiten anticipar la dirección que está tomando el mercado.
Conocer esas previsiones no resolverá automáticamente cuánto debe incrementar cada organización. Pero sí aporta una de las tres evidencias necesarias para decidir: debe combinarse con el escenario económico y con la situación de partida de la empresa en términos de equidad interna y competitividad externa.
La inflación no es un presupuesto salarial
La inflación importa. Dentro del escenario económico es un punto clave. Afecta al poder adquisitivo, condiciona las expectativas de las personas y eleva la presión en las negociaciones salariales. Pero indica cómo evolucionan los precios, no cuánto puede ni debe incrementar una empresa sus salarios.
Las proyecciones de junio de 2026 del Banco de España situaban la inflación armonizada media en el 3,6 % para 2026 y en el 2,6 % para 2027. Para 2027 también anticipaban un crecimiento del PIB del 1,7 % y del empleo del 1,5 %. Además, esas previsiones habían sido revisadas por el impacto del encarecimiento de la energía y la incertidumbre internacional.
El mensaje para RR.HH. no es que deba trasladar una de esas cifras a la masa salarial. Es que el presupuesto se está construyendo en un escenario en el que conviven moderación del crecimiento, inflación todavía elevada e incertidumbre. Por eso conviene trabajar con un escenario base y, al menos, otro más exigente, en lugar de depender de una única previsión.
El dato mensual también puede alejarse de la media prevista para todo el año: el IPC de julio de 2026 se situó en el 3,6 % y la inflación subyacente en el 3,0 %. Tomar una fotografía puntual como regla salarial puede sobre reaccionar al último dato; ignorarla por completo puede infravalorar la presión que percibe la plantilla.
La encuesta responde a otra pregunta: qué piensan hacer realmente las empresas
Las estadísticas económicas describen el entorno. Una encuesta de previsiones aportada directamente por las empresas permite anticipar cómo están traduciendo ese entorno en decisiones salariales. Ese es su valor diferencial en el momento de preparar presupuestos: no mira solo lo que ocurrió el año anterior, sino lo que otras organizaciones están planificando para el siguiente ejercicio.
Ahora bien, una previsión no es todavía un incremento ejecutado. Puede cambiar si varían la inflación, la actividad, los resultados o las prioridades del negocio. Debe utilizarse como una señal temprana del mercado, no como una garantía.
La media puede ocultar decisiones opuestas
Imaginemos que dos empresas declaran un presupuesto medio del 3 %. La primera aplica una revisión casi general. La segunda reserva una parte para corregir salarios por debajo de banda, otra para promociones y otra para posiciones críticas. El porcentaje agregado coincide, pero la política salarial es completamente distinta.
Por eso, antes de comparar cifras, hay que comprobar que se está comparando lo mismo: incremento sobre salario fijo o sobre compensación total; presupuesto general o presupuesto que incluye promociones; porcentaje sobre toda la plantilla o solo sobre las personas elegibles; media aritmética o mediana. Sin una base homogénea, la precisión del decimal es engañosa.
Qué debería buscar RR.HH. en una encuesta de previsiones
- Alcance y dispersión. Qué proporción de empresas prevé incrementar, congelar o posponer la revisión; cuál es la mediana y qué rangos concentran las respuestas. La distribución suele explicar más que la media aislada.
- Comparabilidad. Cómo cambian las previsiones según sector, tamaño de empresa u otras características relevantes. Una referencia general es útil para orientarse; una referencia comparable es mucho más útil para decidir.
- Composición del presupuesto. Qué parte se destinará a revisiones generales, mérito o contribución, promociones, correcciones de equidad, ajustes de mercado y retención de perfiles críticos.
- Criterios de distribución. Qué peso están dando las organizaciones a la posición en banda, el desempeño, la criticidad del puesto, la competitividad externa o los resultados de negocio.
El porcentaje del mercado debe pasar por la realidad de cada empresa
Saber qué prevén otras compañías ayuda a fijar un perímetro razonable para el presupuesto. Pero la decisión solo se completa al confrontar esa referencia externa con la situación salarial interna.
Competitividad externa: dónde existe un riesgo real de mercado
No basta con saber si el salario medio de la empresa está cerca del mercado. Hay que analizar puestos y colectivos. Una organización puede estar bien posicionada en términos agregados y, al mismo tiempo, tener perfiles críticos claramente rezagados, dificultades de captación en determinadas áreas o personas situadas por debajo de la banda definida para su puesto.
Si se aplica el mismo porcentaje a todo el mundo, esas distancias apenas cambian: un incremento lineal mantiene prácticamente intacta la distancia relativa.
Equidad interna: qué diferencias necesitan una explicación
La revisión salarial también debe comprobar si personas que realizan trabajos de igual valor presentan diferencias justificables y si la posición de cada persona dentro de la banda responde a criterios consistentes. Incrementar sin este diagnóstico puede consolidar —o incluso ampliar— inequidades que después serán más costosas de corregir y más difíciles de explicar.
Contribución y talento: dónde conviene diferenciar
El presupuesto puede necesitar prioridades adicionales: reconocer una contribución diferencial, acompañar una promoción, proteger capacidades escasas o acelerar la progresión de personas con recorrido dentro de su banda. Estas decisiones no sustituyen la equidad ni el mercado; se apoyan sobre ellos.
Pensemos en dos organizaciones ante una misma previsión externa del 3 %. Una presenta salarios alineados, baja dispersión y poca presión de captación. La otra acumula posiciones por debajo de banda, inequidades y varios perfiles críticos rezagados respecto al mercado. La referencia es la misma; la necesidad presupuestaria y la distribución no deberían serlo.
Una decisión de incremento salarial contiene, en realidad, dos porcentajes
Conviene separar dos decisiones que a menudo se mezclan.
El presupuesto global de incrementos. Define cuánto puede destinar la compañía a revisar la masa salarial. Se apoya en las previsiones de otras empresas, el escenario económico, la capacidad financiera, la evolución del negocio y la magnitud de los desajustes detectados.
El incremento individual. Decide cómo se distribuye ese presupuesto. Se apoya en la posición dentro de la banda, la equidad, la competitividad del puesto, la contribución, las promociones y las prioridades de talento.
Un presupuesto global del 3 % no implica que cada persona deba recibir un 3 %. Puede dar lugar a incrementos diferentes, a personas sin revisión y a bolsas específicas para correcciones. Si esa diferenciación se hace con reglas previamente definidas, deja de ser arbitrariedad y se convierte en política retributiva.
De los datos al presupuesto en 5 pasos
Paso 1: El punto de partida es el escenario económico.
Reúne inflación observada y prevista, crecimiento, empleo, evolución sectorial y resultados esperados. Construye más de un escenario cuando la incertidumbre sea relevante.
Paso 2: Después, contrasta la previsión empresarial.
Utiliza datos aportados por compañías y segmentados de forma comparable. Analiza medianas, rangos y composición del presupuesto; no te quedes únicamente con la media.
Paso 3: A continuación, diagnostica la posición interna.
Mide competitividad por puestos y colectivos, posición en banda, dispersión salarial y posibles inequidades. Cuantifica cuánto costaría corregir los desajustes prioritarios.
Paso 4: Con esa base, separa las bolsas de decisión.
Distingue, cuando proceda, entre revisión general, mérito o contribución, promociones, ajustes de mercado, correcciones de equidad y acciones de retención. Así sabrás qué problema resuelve cada euro del presupuesto.
Paso 5: Antes de aprobar, simula y establece reglas.
Comprueba el impacto sobre la masa salarial, las bandas y las brechas; define quién propone, quién valida, cómo se tratan las excepciones y cómo se explicará la decisión.
Una vez definido el presupuesto, una matriz de incrementos salariales puede ayudar a distribuirlo combinando, por ejemplo, posición en banda y contribución, siempre que los criterios estén definidos antes de introducir los porcentajes.
El mejor presupuesto no es el que más se parece a la media
La media del mercado es una referencia necesaria, especialmente cuando procede de previsiones compartidas directamente por las propias empresas. La inflación y el entorno económico permiten interpretar la presión y la viabilidad de la decisión. El diagnóstico de equidad interna y competitividad externa indica dónde necesita actuar cada organización.
Ninguna de estas fuentes decide por sí sola. Juntas permiten construir un presupuesto que no solo sea asumible, sino también coherente, selectivo y explicable.
Por eso, la pregunta final no debería ser únicamente «¿cuánto va a subir el mercado?», sino: «con lo que sabemos del mercado, de la economía y de nuestra plantilla, ¿qué decisiones salariales necesitamos tomar nosotros?»
Participa en la Encuesta de Incrementos Salariales 2026-2027 de CEINSA y recibe el informe final para contrastar vuestra planificación con las previsiones de otras organizaciones.
