Presentismo laboral ¿Pagas por tiempo o resultados?

La productividad es una de las preocupaciones clásicas de las empresas españolas. A finales de 2022, el Banco de España (BdE) señaló que, en España, en los últimos 20 años, su tasa de crecimiento se había situado muy por debajo de la de países como Alemania y EE.UU. En la misma línea, datos de Eurostat indican que acabamos 2021 con una productividad de 93 puntos, mientras que la media de la UE era de 100. ¿El motivo? Según el BdE, ineficiencias relativas a, entre otras áreas, el capital humano. 

Como hemos visto en anteriores artículos, fenómenos con una larga historia, como el absentismo, y otros relativamente nuevos, como el Quiet Quitting, pueden impactar de forma importante en el rendimiento de los trabajadores y, por ende, en la productividad de las compañías. Pero no son los únicos. 

Hoy hablaremos de otro que cada vez capta más atención, el presentismo laboral, un verdadero síntoma de mala salud organizacional en el que la cultura corporativa y la forma de gestionar el bienestar y el compromiso de los equipos, juegan un papel protagonista. 

¿Qué es el presentismo laboral?

El presentismo laboral es una problemática muy compleja. Aunque Fundéu lo define como “pasar más horas en el lugar de trabajo de las exigidas por la jornada laboral, en muchos casos por temor a perder el empleo”, esa es solo una de sus manifestaciones. La propia Fundéu matiza: “estar presente en el lugar de trabajo, incluso aunque ello no repercuta en un aumento de productividad”. Ese es el quid de la cuestión. 

El presentismo laboral, efectivamente, puede significar pasar más horas de las establecidas en el puesto de trabajo para aparentar un mayor compromiso con la empresa, pero, también, acudir a trabajar enfermo o “calentar la silla”, es decir, perder el tiempo realizando otras tareas. En este sentido, en 2018, Adecco realizó un informe muy completo sobre este fenómeno y en él se vio que el 90% de las empresas con empleados presentistas detectaron el uso de internet, el correo electrónico o las redes sociales con fines personales; el 89%, pausas prolongadas para el café, el desayuno o la comida y el 88%, para fumar.

Sea como sea, a diferencia del absentismo, que significa una ausencia no programada del lugar de trabajo, y del Quiet Quitting, que implica hacer solo lo establecido por el contrato laboral, el presentismo laboral se refiere a estar físicamente presente, pero sin querer o poder dar el 100%. 

Las múltiples causas del presentismo laboral

Con una definición tan compleja, el presentismo laboral no podía tener una única causa. Estas son múltiples y la primera de ellas sería fomentar una cultura presentista, o presencialista, en la organización. En pocas palabras, hablaríamos de todas aquellas compañías que, de alguna manera, priorizan el número de horas trabajadas o el estar presente en el puesto de trabajo por delante de los resultados obtenidos. En este tipo de entornos, los empleados pueden sentirse culpables o tener miedo si no acuden a trabajar porque están enfermos o no parecen siempre disponibles, ya que podría interpretarse como una falta de compromiso. 

De la misma forma, la inseguridad laboral también puede provocar presentismo. Según los expertos, estas prácticas se ven más en empresas en las que acaban de hacerse reestructuraciones de plantilla o en trabajadores con salarios bajos y contratos parciales o temporales – según el informe de Adecco, para el 23% de las empresas el nivel del puesto laboral de las mujeres tiene una influencia alta o muy alta en su presentismo por insatisfacción laboral. 

A priori podría parecer que este tipo de situaciones motivan al empleado a rendir más, pero no podemos olvidar el factor estrés, que tiene un gran impacto sobre el rendimiento. En este sentido, la pandemia ha marcado un hito importante. Desde 2021, la OMS reconoce que el estrés relacionado con el trabajo afecta negativamente a la salud psicológica y física de los empleados. Además, un informe de Willis Towers Watson concluye que la mayoría de los trabajadores (89%) experimentan ansiedad derivada de la Covid y muchos informan de que preocupaciones relacionadas con esta les han distraído del trabajo (67%).

Finalmente, cuando hablamos de ese presentismo en el que el empleado invierte tiempo de su jornada laboral en menesteres personales, entraríamos en el terreno de la falta de compromiso. En este caso, podríamos hablar de poca identificación con los valores empresariales, de cargas de trabajo que no son realistas o motivadoras o de mala de comunicación, entre otros problemas. 

¿Por qué debería preocuparte el presentismo laboral?

Si no profundizamos más, el hecho de que los trabajadores vayan a trabajar o, incluso, que pasen más horas en su puesto, podría parecer una situación ideal, pero las consecuencias del presentismo laboral son muy importantes. Incluso más que las del absentismo. Así, en EE. UU, mientras que el coste anual del absentismo oscila entre 0,16 y 24,2 mil millones de dólares en función de la profesión (Gallup), el del presentismo por enfermedad asciende a más de 150.000 millones de dólares al año (Harvard Business Review). Y, si hablamos de España, el informe de Adecco habla de un coste anual estimado para el país de entre 1.100 y 3.300 millones de euros. 

Por supuesto, siempre que se dé presentismo, las empresas encontrarán una pérdida de productividad, pero este no es el único efecto. Además, puede provocar un empeoramiento del ambiente laboral y de la moral del equipo, altos niveles de rotación, un descenso en la calidad del trabajo, más errores y riesgos de seguridad, el desarrollo de problemas de salud y la propagación de enfermedades contagiosas. 

¿Cómo identificar el presentismo laboral?

Identificar si en una organización se dan prácticas presentistas y determinar su prevalencia es imprescindible. Sin embargo, no siempre resulta fácil. De hecho, el 20% de las compañías encuestadas por Adecco respondió no saber si las sufrían en su plantilla porque no tenían forma de detectarlas. 

Algunos de los indicadores que pueden observarse son un aumento en el número de errores, un descenso en la calidad del trabajo, cambios en el cumplimiento de la jornada laboral o trabajadores que acuden enfermos a trabajar o dan muestras de agotamiento o irritabilidad. Además, en el caso concreto del presentismo por enfermedad, existe una herramienta estandarizada de medición, la Escala de Presentismo de Stanford (SPS-6), que, asumiendo que determinado empleado tiene un problema de salud, evalúa en qué grado afecta a su trabajo. 

En líneas generales, y por su relación directa con la plantilla, los roles mejor posicionados para llevar a cabo esta tarea de observación son los gerentes y responsables de equipo. Eso sí, siempre que reciban formación para que puedan detectar las señales de alerta y proporcionar una primera respuesta. 

Cuidado con las estrategias de control

Absentismo y presentismo laboral están muy relacionados y es importante tenerlo en cuenta a la hora de abordar este último fenómeno. Contar con políticas de control de las ausencias demasiado estrictas puede provocar prácticas presentistas, como, por ejemplo, empleados que tienen miedo de faltar al trabajo cuando se encuentran mal o que no aprovechan completamente sus bajas por maternidad/ paternidad o los días de vacaciones. Si esto se cronifica, su salud física y emocional se verá perjudicada y la empresa puede acabar con mayores datos de absentismo.

En lugar de esto, es recomendable dejar cierto margen de maniobra y proporcionar suficientes bajas a la plantilla, mientras establecemos unos límites claro de lo que se puede o no hacer. Por parte del liderazgo, además, es importante dar ejemplo no extendiendo sus jornadas laborales por norma, tomando sus días libres, practicando la desconexión digital, etc. 

Medir la productividad por objetivos y no por horas

Para minimizar el presentismo laboral también es recomendable dejar de prestar tanta importancia al número de horas que un trabajador pasa en su puesto de trabajo y priorizar los resultados. Una manera de hacerlo es apostar por la gestión por objetivos, que alinea las metas de los empleados con los objetivos estratégicos de la organización para incrementar la productividad. 

Aunque quizás no pueda aplicarse en todos los sectores y posiciones, cuando es posible, impulsa la autonomía de los trabajadores, responsables directos de gestionar su tiempo; incrementa su eficiencia y les motiva. El requisito clave: definir unos buenos KPIs para poder medir correctamente el rendimiento. 

Cuidar del bienestar de la plantilla

No importa de qué forma se manifieste, cuidar el bienestar de la plantilla, entendido desde un enfoque holístico, siempre ayudará a minimizar el presentismo laboral, ya que mejorará la salud de los trabajadores e incrementará su motivación y compromiso con la empresa. Entre las acciones a tomar, cabría destacar una revisión del plan de compensación y beneficios, proporcionar formación, ofrecer opciones de flexibilidad laboral, valorar si la carga de trabajo está bien distribuida, favorecer un buen clima laboral y hacer sentir a los empleados que su contribución a la empresa es importante. 

En este sentido, queda todavía mucho margen de mejora, ya que, por ejemplo, solo el 10% de las empresas españolas ofrecen programas de bienestar emocional como parte de sus paquetes retributivos (Sodexo). Sin embargo, son muchos los casos de éxito que podemos mencionar, como American Express, que forma a los responsables para que sepan identificar comportamientos preocupantes o BBVA, que, además de modelos de trabajo flexibles y políticas de desconexión digital, ofrece a sus trabajadores servicio médico, fisioterapia y mindfulness o charlas y cursos dirigidos a mejorar su calidad de vida.

Utilizar únicamente la asistencia de los empleados como métrica para medir el éxito hace tiempo que dejó de tener sentido. Que los trabajadores estén en su puesto de trabajo, no quiere decir que rindan al máximo. Por eso, ignorar el presentismo laboral es una mala decisión. Aunque no resulte fácil, abordarlo es fundamental para contar con una plantilla motivada y enfocada en un objetivo común. O, lo que es lo mismo, para garantizar la rentabilidad de la organización. 

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