Hay una pequeña prueba que solemos hacer cuando hablamos de retribución variable en cursos, reuniones o sesiones con empresas.
Primero preguntamos:
¿Cuántas empresas tenéis un modelo de retribución variable?
Se levantan muchas manos.
Después hacemos una segunda pregunta:
¿Cuántos estáis realmente satisfechos con vuestro modelo?
Y entonces el número de manos cae drásticamente.
La escena se repite con suficiente frecuencia como para plantearnos una cuestión: quizá el problema de la retribución variable ya no sea implantarla.
El verdadero reto es conseguir que funcione.
Porque tener un bonus, unos objetivos y una cantidad que se paga al final del año no significa necesariamente disponer de un buen sistema de retribución variable.
La primera pregunta no debería ser cuánto pagar
Cuando una empresa diseña un modelo de variable es fácil empezar haciendo números: qué porcentaje supondrá sobre el salario, qué presupuesto podemos asumir o cuánto corresponderá a cada nivel profesional.
Pero antes habría que responder a una pregunta mucho más básica:
¿Qué queremos conseguir con él?
Incrementar las ventas puede ser un objetivo. Pero también mejorar el margen, aumentar la productividad, reducir errores, mejorar la calidad, fidelizar clientes, impulsar determinados proyectos estratégicos o conseguir una mayor colaboración entre áreas.
La retribución variable es, ante todo, una herramienta para orientar comportamientos y resultados.
Y eso significa que su éxito no debería medirse únicamente comprobando cuánto variable hemos pagado al terminar el año.
Deberíamos preguntarnos qué ha ocurrido gracias a él.
Porque una empresa puede llevar años pagando incentivos sin tener demasiado claro si realmente están ayudando a conseguir aquello para lo que fueron creados.
Los 8 errores que explican por qué tantos modelos de variable no funcionan
Cuando revisamos sistemas de retribución variable encontramos algunos problemas que se repiten con bastante frecuencia.
1. Empezar por el bonus en lugar de empezar por la estrategia
“Queremos implantar un variable del 10%”.
La frase es habitual. Pero un porcentaje no es un modelo.
Antes de decidir cuánto pagar habría que determinar qué objetivos estratégicos queremos apoyar, qué colectivos pueden contribuir a ellos y qué comportamientos queremos reforzar.
No debería tener exactamente el mismo diseño una empresa que necesita crecer rápidamente que otra cuyo objetivo prioritario sea mejorar el margen, fidelizar clientes o aumentar la eficiencia.
Primero estrategia. Después objetivos. Y solo entonces, retribución.
En CEINSA partimos precisamente de ahí: el variable debe ser una consecuencia de la estrategia de negocio, no una política retributiva desconectada de ella.
2. Medir demasiadas cosas
Otro error frecuente consiste en pensar que cuantos más indicadores incorporemos, más completo será el modelo.
Ventas. Margen. EBITDA. Calidad. Satisfacción. Proyectos. Competencias. Resultados del departamento. Resultados corporativos…
El problema aparece cuando una persona necesita una hoja de cálculo para entender qué tiene que conseguir.
Un buen modelo debe establecer prioridades.
Si todo es importante, nada lo es realmente.
Por eso trabajamos para identificar pocos indicadores, relevantes, medibles y comprensibles, con una ponderación que refleje las verdaderas prioridades de la organización.
3. No saber convertir un objetivo en un buen indicador
Definir que queremos “mejorar la satisfacción del cliente”, “aumentar la eficiencia” o “potenciar la colaboración” es relativamente fácil.
Lo difícil viene después:
¿Cómo lo medimos?
Es uno de los problemas que encontramos con frecuencia cuando trabajamos con modelos de retribución variable. Los directivos conocen su negocio y saben qué resultados necesitan, pero no siempre tienen la metodología necesaria para traducir esas prioridades en indicadores bien construidos.
Y un mal indicador puede arruinar un buen objetivo.
Indicadores excesivamente genéricos. Métricas cuya fuente de información no está clara. Resultados que dependen de factores que la persona no puede controlar. Objetivos que no establecen un punto de partida. Metas que se fijan por intuición, sin analizar qué nivel es realmente exigente pero alcanzable.
Un buen indicador debería permitir responder con claridad a varias preguntas:
¿Qué estamos midiendo exactamente? ¿Cómo se calcula? ¿De dónde sale el dato? ¿Con qué frecuencia se revisará? ¿Qué resultado esperamos alcanzar? ¿Y cuánto depende ese resultado de la actuación de la persona o del equipo?
Esta capacidad no siempre viene incorporada al puesto de directivo.
También necesita metodología y entrenamiento.
Por eso en CEINSA trabajamos no solo el diseño del modelo de variable, sino también la capacidad de los responsables para definir correctamente objetivos e indicadores. De hecho, contamos con formación específica para ayudar a los directivos a construirlos de forma más clara, medible y alineada con el negocio.
Porque un sistema de retribución variable puede estar muy bien diseñado sobre el papel y fracasar si los objetivos que lo alimentan no están correctamente formulados.
4. Fijar objetivos sobre los que la persona apenas puede influir
Un indicador puede ser muy importante para la empresa y, sin embargo, ser un mal objetivo individual.
Es uno de los errores más frustrantes de cualquier sistema de variable: vincular una parte significativa de la retribución de una persona a un resultado sobre el que tiene poca capacidad de actuación.
El objetivo debe representar un reto, pero también debe existir una relación razonablemente clara entre la actuación de la persona y el resultado obtenido.
Esto obliga a distinguir bien entre:
- objetivos de compañía,
- objetivos de área o equipo,
- y objetivos individuales.
El peso de cada uno no tiene por qué ser igual para todos los puestos.
De hecho, probablemente no debería serlo.
5. Diseñar objetivos que compiten entre sí
Los incentivos generan comportamientos.
Y no siempre son los que habíamos previsto.
Podemos premiar al equipo comercial por aumentar ventas y, al mismo tiempo, exigir a la organización mejorar el margen.
Podemos premiar la rapidez y deteriorar la calidad.
O incentivar exclusivamente resultados individuales cuando necesitamos que varias áreas colaboren.
Por eso diseñar un variable no consiste únicamente en elegir indicadores.
Hay que preguntarse:
¿Qué comportamiento puede generar cada uno de ellos?
Y también qué ocurre cuando los objetivos empiezan a interactuar entre sí.
Un buen diseño busca equilibrio entre resultados individuales, colectivos y corporativos y evita que conseguir un objetivo perjudique otro igualmente importante.
6. Convertir el variable en fijo
“Esto se ha cobrado siempre”.
Cuando aparece esa frase, normalmente hay un problema.
Con el tiempo, algunos modelos de variable terminan convirtiéndose en una parte prácticamente garantizada de la retribución.
Los objetivos se alcanzan sistemáticamente.
Los resultados apenas diferencian a unas personas de otras.
O existe tal presión por pagar el incentivo que el modelo deja de funcionar como elemento de diferenciación.
Cuando todo el mundo cobra prácticamente lo mismo todos los años, conviene preguntarse si seguimos teniendo realmente un sistema de retribución variable.
Un modelo eficaz necesita curvas de consecución, umbrales y niveles de cumplimiento bien calibrados, capaces de diferenciar resultados sin generar saltos arbitrarios o injustificables.
7. Hablar de los objetivos en enero y del resultado en diciembre
Quizá sea uno de los fallos más comunes.
Se fijan los objetivos al comenzar el ejercicio.
Después desaparecen de la conversación.
Y vuelven a aparecer meses después, cuando llega el momento de calcular el bonus.
Pero un sistema de variable no puede funcionar como herramienta de gestión si únicamente interviene dos veces al año.
Los responsables necesitan poder hacer seguimiento de la evolución de los indicadores, detectar desviaciones y mantener conversaciones sobre resultados.
Y los empleados necesitan saber cómo están evolucionando antes de encontrarse con una cifra final.
Por eso OnPeople permite gestionar el proceso de forma continua, centralizando objetivos, indicadores, pesos, resultados y cálculos en un mismo entorno.
La tecnología no sustituye al modelo.
Pero evita que un buen diseño termine convertido en múltiples Excel, versiones diferentes y cálculos difíciles de explicar.
8. Conseguir que nadie entienda cómo se ha calculado
Quizá sea la prueba definitiva.
Preguntar a una persona:
¿Sabes por qué has cobrado exactamente esta cantidad de variable?
Si la respuesta necesita diez minutos de explicación, probablemente el sistema sea demasiado complejo.
La transparencia del modelo no significa necesariamente que todos conozcan todos los datos.
Significa que una persona debe poder entender:
- qué se esperaba de ella,
- qué indicadores se han utilizado,
- cuánto pesaba cada uno,
- qué resultado obtuvo,
- y cómo ese resultado se transformó en una cantidad económica.
Especialmente en un contexto en el que las organizaciones necesitan justificar cada vez mejor sus decisiones retributivas, la trazabilidad deja de ser únicamente una cuestión operativa.
Se convierte en una cuestión de confianza.
Cómo planteamos la retribución variable desde CEINSA
Nuestra experiencia nos ha llevado a trabajar los modelos de variable desde tres dimensiones que tienen que funcionar simultáneamente.
Estrategia
El modelo debe traducir las prioridades del negocio en objetivos concretos y determinar qué colectivos pueden contribuir a ellos.
Metodología
Hay que definir indicadores adecuados, pesos, niveles de consecución, fórmulas y curvas de pago capaces de diferenciar resultados de forma coherente.
Y hay que asegurarse también de que quienes deben fijar esos objetivos cuentan con el criterio y la metodología necesarios para hacerlo bien.
Gestión
El modelo tiene que poder aplicarse, seguirse, calcularse y explicarse.
Aquí es donde una herramienta como OnPeople permite convertir el diseño en un proceso gestionable: desde la definición de los indicadores y objetivos hasta el cálculo del incentivo, facilitando el seguimiento y manteniendo la trazabilidad de las decisiones.
Pero hay una idea previa todavía más importante.
El software no arregla un mal modelo de variable.
Automatizar un sistema mal diseñado únicamente permite calcular más rápido un resultado que probablemente seguirá sin convencer.
Por eso en CEINSA combinamos metodología de compensación, formación y tecnología: primero definimos qué debe conseguir el modelo y cómo debería funcionar; ayudamos a los responsables a construir objetivos e indicadores adecuados; y después utilizamos OnPeople para gestionarlo de forma coherente, recurrente y trazable.
La pregunta que realmente importa
Quizá deberíamos dejar de preguntar únicamente:
¿Tenéis retribución variable?
Y empezar a preguntar:
¿Para qué la tenéis y qué está consiguiendo?
Porque una empresa puede llevar diez años pagando bonus y seguir sin tener respuesta a esa pregunta.
El objetivo de un sistema de retribución variable no debería ser repartir una cantidad de dinero al final del ejercicio.
Debería ayudar a la organización a conseguir sus prioridades y permitir que las personas entiendan qué contribución se espera de ellas y cómo se reconoce.
Por eso, la verdadera medida del éxito de la retribución variable no es cuánto se paga.
Es qué consigue que ocurra.
