Las 5 prioridades para los líderes de RRHH en 2024

Si algo está marcando la gestión de los RRHH en los últimos tiempos es una constante evolución. Los mercados, y en consecuencia las empresas. Todos los cambios van a un ritmo vertiginoso y los líderes de RRHH nunca pueden permitirse el lujo de perder el paso. ¿Cómo conseguirlo? Anticipándose. En este sentido, la información es crítica.

Información como la que proporciona cada año Gartner en su informe “Top 5 Priorities for HR Leaders”. A partir de las respuestas de más de 500 líderes de RRHH de todo el mundo; extrae las cinco prioridades estratégicas que los profesionales de la función deben abordar para optimizar el rendimiento empresarial.

La edición 2024 del informe, que desgranaremos a continuación, dibuja un panorama de partida bien conocido: dificultades en la relación empleado-empleador, escasez persistente de habilidades, IA cada vez más presente y foco en la eficiencia operativa. Veamos cómo estas palancas definirán el próximo año.

Repensar el rol del manager

Según el informe de Gartner, los responsables de equipo están pasando grandes dificultades. Así lo indican el 75% de los líderes de RRHH que afirman que estos perfiles se sienten abrumados por unas responsabilidades cada vez mayores. El 73% creen que les falta preparación para liderar el cambio. Muchas organizaciones son conscientes de ello e invierten en formación para proporcionarles más herramientas. Sin embargo, este enfoque está lejos de ser correcto, ya que la mitad de los empleados siguen sin confiar en que su jefe pueda llevar al equipo al éxito en los próximos dos años.

Dado que el problema real es que el trabajo de manager es difícilmente asumible, Gartner propone dejar atrás los tradicionales programas de desarrollo de directivos y apostar por restablecer las expectativas de rol. También animar a los aspirantes a que sean ellos mismos quienes exploren si son aptos para ejercer como gerentes exponiéndoles a las partes más duras del rol. Además, reconstruir los hábitos de los directivos y eliminar los obstáculos del proceso. 

Rediseñar la cultura corporativa en un contexto de trabajo híbrido

La cultura organizacional se está viendo afectada de forma importante por las características propias del trabajo híbrido. En concreto, el 41% de los profesionales de RRHH encuestados por Gartner indican que; la conexión de los empleados con la cultura de la empresa se está viendo comprometida. Además, un porcentaje relevante desconoce cómo manejar esta situación – el 47% dicen ignorar cómo impulsar el cambio para lograr la cultura deseada.

Al respecto, Gartner recomienda un cambio de mentalidad. El trabajo híbrido debe verse como una oportunidad en vez de como una barrera. Aprovecharlo para transitar hacia un modelo de conexión por intención que difunda la cultura a través del trabajo. Se deben conectar a los empleados mediante la proximidad emocional y optimice las microexperiencias.

El resultado es un 43% más de conexión cuando la cultura se difunde a través del trabajo; un 27% más si los trabajadores experimentan proximidad emocional y un 19% más si se pone el foco en las microexperiencias.

Cómo elegir la mejor tecnología de RRHH

La tecnología es imprescindible para ganar agilidad y flexibilidad en un entorno volátil como el actual – el 76% de los líderes de RRHH afirman que sus departamentos se quedarán atrás esperan ás de 1 o 2 años en la implementación de la IA generativa -. Sin embargo, el gran reto consiste en saber cuál es la herramienta más adecuada – el 56% confirman que sus soluciones y estrategias de tecnología de RRHH no se ajustan a sus necesidades comerciales actuales y futuras, como la transformación digital.

Por otro lado, para elegir bien, Gartner plantea la necesidad de distinguir la realidad del mito, establecer el verdadero potencial de la tecnología; y evaluar y puntuar según criterios de éxito. Es decir, evitar limitarse a “comprar” herramientas, y elegir basándose en un proceso de valoración sólido y meditado. Las áreas que deben contemplarse, según la firma, son las de gobernanza, preparación de la fuerza laboral, riesgos y ética y proveedores.

Integrar la gestión de la fatiga en los planes de gestión del cambio

Los cambios continuos están abrumando a la plantilla. A este respecto, el 77% de los líderes de RRHH que participaron en el informe de Gartner respondieron que sus empleados están fatigados. Pese a que el impacto de la fatiga sobre el bienestar y la productividad de las personas es conocido, una vez más, a los gerentes les falta preparación para abordar esta situación – así lo consideran el 82% de los encuestados – y son muy pocas las compañías que cuentan con un plan para gestionarla de forma activa – solo un 8%.

La propuesta de Gartner consiste en anticipar el riesgo de fatiga del cambio e integrar su gestión en los propios planes de gestión del cambio. En concreto, la firma plantea una gestión basada en tres pilares:

  • Identificar: Educar a la plantilla sobre cuáles son las palancas de la fatiga. Formar a los responsables para que puedan identificar los puntos críticos. Escalar los puntos de inflexión.
  • Arreglar: Ejercer una empatía procesable. Facilitar conversaciones abiertas sobre el cambio. Hacer responsables a los empleados de los planes de implementación.
  • Prevenir: Permitir que los trabajadores cocreen la estrategia. Construir seguridad psicológica en los equipos. Normalizar el descanso proactivo.

Dejar atrás las trayectorias profesionales obsoletas

Las expectativas de los empleados han cambiado mucho y las trayectorias profesionales tradicionales dejaron de satisfacerles. Según los datos, el 66% de los líderes de RRHH encuestados afirman que las proporcionadas por sus empresas son poco atractivas para muchos trabajadores. Además, existe un gran desconocimiento al respecto; Menos de 1 de cada 3 empleados conoce cómo puede progresar en su carrera en los próximos 5 años.

Según Gartner es necesario dejar atrás la noción tradicional de trayectoria profesional. Con un destino fijo, y pasar a otra más adaptativa que ayude a los trabajadores a adquirir experiencia y ganar confianza. Esto implica diseñar carreras iterativas que; alineen las necesidades comerciales de la organización con los objetivos, intereses y habilidades de los empleados. También ofrecerles carteras de carrera que les permitan realizar búsquedas para; promover la movilidad interna y crear roles basados en experiencias que faciliten la ampliación de conocimientos.

En un mundo laboral tan diferente, aferrarse a viejas fórmulas carece de sentido. Para mantenerse competitivos, los líderes de RRHH deben avanzar con los tiempos. También investigar nuevas estrategias y enfoques, siempre apoyándose en una base firme; las necesidades y los objetivos de su organización. Los estudios señalan la importancia clave de comprender las necesidades y prioridades de las personas de la organización. Asimismo cuidar el bienestar emocional y comunicar con claridad. Y por supuesto diseñar itinerarios formativos y de progresión en la compañía.

Quedaron lejos los tiempos en los que unos mandaban y otros solo ejecutaban. Así que optimizar las aplicaciones de la tecnología y profundizar en las personas. Así aportarán todo su talento y continuarán marcando la diferencia. Ambas líneas requieren de la valentía y el coraje de los responsables de RRHH para conseguir que sus equipos les superen, haciendo de eso, su propio éxito.

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